Veel bedrijven hebben twee gezichten. Een sprekend gezicht, waarin tegenwoordig vaak maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid bepleit wordt, en een praktijk gezicht, waarin uit het dagelijks handelen van het bedrijf blijkt dat er nog maar mondjesmaat aan deze schone idealen gewerkt wordt. Maar ik weet nu een bedrijf met drie gezichten: Shell. Ook Shell heeft  duurzaamheids teksten, waar in de praktijk nog bitter weinig van terecht komt, maar daarnaast een werkelijkheidsgezicht: hun toekomst scenario’s. Een soort midden tussen Janus en Hydra zogezegd.

Laten we bij het werkelijkheidsgezicht beginnen. Shell is al decennia lang beroemd om zijn scenario methodiek. Het bedrijf maakt toekomstscenario’s, die beschrijven hoe het in de toekomst mogelijk gaat verlopen. Tegelijkertijd worden de actuele ontwikkelingen nauwlettend in de gaten gehouden, en wordt steeds vastgesteld welke richting het uit gaat. Dit stelt het bedrijf in staat om snel vast te stellen welk scenario de overhand gaat krijgen, en zijn strategie daar op aan te passen. Dat is in de praktijk buitengewoon effectief gebleken.

De nieuwste scenario’s van Shell gaan over de ontwikkeling van het energiegebruik. (U kunt ze vinden op https://www.shell.com/global/future-energy/scenarios.html). Er zijn twee hoofdvarianten. In het ene scenario grijpt de politiek in en zet de wereld in op aardgas (inclusief schaliegas), in het andere heeft de markt vrij spel en zijn we in 2070 voor 70 % overgegaan op zonne-energie. In beide gevallen overschrijdt de CO₂ uitstoot de 2 graden grens (en als je goed leest wordt 4 % waarschijnlijk, met alle vreselijke gevolgen van dien, zoals we trouwens al beschreven in ons boek ‘De Aarde heeft koorts’ uit 2008. Daar hadden we toen geen doorgerekende scenarios voor nodig. Zorgvuldig om ons heen kijken was genoeg)

Nu het tweede gezicht: de teksten. Als je op www.shell.com zoekt naar de bedrijfsprincipes van Shell, dan kun je zien dat duurzaamheid daar slechts zijdelings aan de orde komt, en zeker geen kernthema is in het bedrijfsbeleid. Dat komt overeen met wat Peter Voser, CEO van Shell,  eerder in Touw schreef. Zoals we gezien hebben wordt de huidige trend van twee graden CO2 uitstoot overschreden als we niets doen (en dat is kennelijk wat Shell verwacht – een derde scenario voor krachtig ingrijpen is niet uitgewerkt). “Als we niets doen is het aan ons om daar iets aan te doen” zegt Peter Voser in genoemd artikel. Maar als je dan analyseert wat hij concreet aandraagt blijft het akelig stil.  “Je zou verwachten dat Shell daarover stevige ideeën heeft,” zegt Wim Turkenburg in Trouw 26-2-2012). Over vergaande energiebesparing bijvoorbeeld, over de opslag van energie, over investeringen in electriciteits netwerken, over opslag van CO_2, over een veel zwaardere belasting op CO₂ tot ten minste € 50 per ton, over onderzoeksinspanningen op het gebied van duurzame energie. Het is simpel: Shell kijkt naar de overheid die het maar moet oplossen.

Shells tweede gezicht is dus een pokerface. Aan de buitenkant kun je niet zien wat er in de hoofden van Shell omgaat; en dat lijkt wel: business as usual. Daarom hoeft het ook niet te verbazen dat Shells derde gezicht weinig duurzaamheid uitstraalt. Van boren op de Noordpool wordt onder druk  van de publieke opinie en technische probelemen even afgezien, maar slechts voor een jaar. De oliewinning uit teerzanden en de gaswinning uit schalie gaan onverminderd door, met alle schade voor het milieu (lokaal en mondiaal) van dien. En zo voort en zo verder.

Nu kan ter verdediging van het management van Shell wel het een en ander aangevoerd worden. Ten eerste: Shell is in de kern een mijnbouwonderneming. Het winnen, raffineren en verkopen van olie is hun kernactiviteit. Het bedrijf is gebouwd rondom olie. Alle maatregelen gericht op werkelijke duurzaamheid zouden erop gericht zijn om de rol van olie (en gas) te verkleinen, en dan vraag je nogal wat. Het zou betekenen dat je beleid erop gericht is om de kern van je bedrijf af te bouwen, en in feite een geheel nieuwe onderneming te starten. Het is eerder gedaan, maar makkelijk is het niet.

Ten tweede: het management voelt altijd de hete adem van de aandeelhouders in zijn nek. Die willen winst zien, liefst vandaag, morgen en overmorgen. De lange termijn interesseert ze daarbij niet zozeer. Het is vooral daarom, dat Shell pleit voor overheidsmaatregelen: dan staat het management sterk tegenover aandeelhouders: ze worden gedwongen duurzamer te werken. En ten derde, het is mij uit persoonlijke mededelingen bekend dat er binnen Shell, ook op hoge posities, mensen rondlopen die wel degelijk streven naar een duurzamer beleid. Maar ook voor hen: het is een taai ongerief. Shell is als een van zijn megatankers: je verandert niet makkelijk van koers.

Wat kunnen wij, wat kan jij met deze wetenschap? Ik zou zeggen: neem er kennis van en laat het tot je doordringen. Beperk je daarbij niet alleen tot Shell, maar kijk ook naar andere bedrijven en naar de overheid. En blijf kijken (zonder te oordelen)! Zien is handelen. Het is niet aan mij je voor te schrijven wat te doen. Je innerlijke gids zal het je vertellen.

(Ik ben voor dit artikel schatplichtig aan Joep Engels en Wim Turkenburg in Trouw, 26-2-2013)